 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
Gazeta Lekarska Przegląd numerów Gazety Lekarskiej Rocznik 2005 Gazety Lekarskiej Numer 2005-04 Wieszanie psów
Elementy właściwego motywowania do pracy, to: odpowiednie wynagrodzenie, uznanie przełożonych, pełne wykorzystanie kwalifikacji oraz duma z zatrudnienia w firmie.
Wbito mi do głowy w trakcie szkoleń menedżerskich, że zarządzanie jest grą zespołową.
Owszem, jest lider nadający ton i odpowiadający za ostateczne efekty, ale zarządzanie wymaga pracy dużego zespołu: dyrektora, jego zastępców, ordynatorów, pielęgniarek naczelnych, oddziałowych i koordynujących. Do kadry zarządzającej należą szefowie różnych szpitalnych zespołów zadaniowych: terapeutycznych, ds. zakażeń szpitalnych, opiekunowie stażystów itd. Należą do tej grupy także liderzy organizacji związkowych, a nawet nieformalni przywódcy grup pracowniczych. Wszędzie tam, gdzie pracują co najmniej dwie osoby, jedna dominuje, a druga słucha i podporządkowuje się decyzjom "starszego" stażem, osobowością lub doświadczeniem współpracownika. Tym formalnym/nieformalnym menedżerom ZOZ-ów przedstawiam problem: jak motywować podległy zespół pracowników do dobrej, dającej zadowolenie pracy? Jak sprawić, żeby wychodzili z pracy z satysfakcją, że zrobili coś ważnego i są podziwiani przez znajomych, sąsiadów i pacjentów?
Są cztery kluczowe elementy właściwego motywowania do coraz lepszej pracy: odpowiednie wynagrodzenie, uznanie przełożonych i otoczenia, pełne wykorzystanie i stałe podnoszenie kwalifikacji oraz duma z zatrudnienia w wysoko notowanej firmie.
Kluczowy element, tj. wynagrodzenie jest jakie jest, czyli... jeden wielki skandal. Graniczący z minimum socjalnym poziom wynagrodzeń uniemożliwia dodatkowe różnicowanie ich w zależności od efektywności pracy i stopnia wykonania kontraktu z NFZ. Dominuje zatem dziedzictwo socjalizmu, tj. "urawniłowka" i "równe żołądki".
W większości ZOZ-ów dwóch lekarzy z tym samym stopniem specjalizacji i stażem pracy (doświadczeniem) zarabia tyle samo, choć np. jeden przyjmuje w przychodni 60, a drugi 20 pacjentów; choć jeden wykonuje 100 operacji, a drugi tylko 20; choć w jednym pionie wykonano 120 % kontraktu, a w drugim 80 %. To się nie zmieni, dopóki politykom zdrowotnym i tzw. społeczeństwu nie zajrzy w oczy strach przed utratą cenionych specjalistów i koniecznością wielomiesięcznego, a nawet wieloletniego oczekiwania na wizytę u wybranego specjalisty.
Do zastosowania są trzy pozostałe sposoby motywacji do pracy. Weźmy na tapetę "uznanie przełożonych i otoczenia". Pamiętam moje młode lata i ówczesne "przewagi" chirurgiczne: pierwsze asysty, operacje i samodzielne dyżury. Pochwała ordynatora lub jego zastępcy wygłoszona w trakcie porannej wizyty, w trakcie operacji czy też po ciężkim dyżurze uskrzydla i daje satysfakcję na cały dzień pracy, a nawet na dłużej. Chce się dalej pracować i chce się udowadniać swoją przydatność dla zespołu. I odwrotnie.
Ciągłe docinki, wyżywanie się na najmłodszym lekarzu, lekceważenie lub umniejszanie jego wkładu w funkcjonowanie pionu zniechęca, wywołuje frustracje i paskudne myśli o porzuceniu wymarzonej profesji medycznej na rzecz innej, mniej atrakcyjnej, ale za to z lepszym, właściwie motywującym swój zespół ordynatorem.
Młody lekarz dużo zniesie, bo wie, że taki model "wychowania" dominuje w polskich szpitalach. W gorszej sytuacji są zastępcy ordynatora i doświadczeni specjaliści, którym trafi się szef potrafiący na środku oddziału, w obecności pielęgniarek, pacjentów i ich rodzin zrównać ich z ziemią.
Kolejny element właściwej motywacji to tworzenie warunków do wykorzystania nabytych kwalifikacji i perspektywa dalszego ich doskonalenia. Każdy lekarz, który wg starego systemu uzyskał drugi stopień specjalizacji lub wg nowego dokona tego samego za jednym podejściem, ma prawo oczekiwać, że od tego momentu będzie otrzymywać samodzielne zadania. Będzie samodzielnie prowadził trudne przypadki, będzie je samodzielnie diagnozował, operował lub ustalał sposób "lekowania" swojego pacjenta. Nawet w sytuacji decydującego głosu szefa oddziału będzie w przytomności reszty zespołu pytany: "Czy kolega zgadza się z moją propozycją?" A oprócz tego będzie miał "w nagrodę" możliwość dalszych szkoleń i doskonalenia umiejętności.
Ostatni warunek właściwej motywacji do pracy to duma z przynależności do lekarskiego stanu i zatrudnienie w uznanej firmie zdrowotnej. Upowszechniany obecnie obraz łapownictwa w służbie zdrowia i gigantycznego zadłużenia SPZOZ-ów nie daje zawodowej satysfakcji z bycia lekarzem i z zatrudnienia w placówce zdrowotnej... zwłaszcza publicznej. Pocieszeniem jest to, że bycie ministrem zdrowia czy ogólnie politykiem zdrowotnym jest jeszcze gorzej oceniane i to jest fundamentalny problem. Bo od właściwego zmotywowania do efektywnej pracy ministra zdrowia, jego wiceministrów i polityków zdrowotnych zależy, czy da się wdrożyć zdrowe mechanizmy motywacji do pracy tam, na dole, u nas... w konkretnych szpitalach.
Można i trzeba wieszać psy na dyrektorach SPZOZ-ów za marne wynagrodzenia i brak podwyżek "203". Oni za to odpowiadają. Ale na kim z licznego zespołu menedżerów ZOZ-ów powinno się wieszać psy za niestosowanie lub złe stosowanie trzech pozostałych, wyżej opisanych elementów właściwego motywowania do pracy?
Marek Wójtowicz
Gazeta Lekarska 2005-04 - pismo izb lekarskich. Wydawca: Naczelna Rada Lekarska.
Dla członków izb lekarskich bezpłatnie.